Se Kering prende il 100%: quattro scenari per il futuro di Valentino

Nel palazzo romano sede della maison le luci sono basse e c'è silenzio. Mentre si compongono gli omaggi a Valentino Garavani, scomparso a 93 anni, il suo marchio — nato a Roma nel 1960 — resta al centro di un’altra, diversissima emozione: cosa accadrà se Kering salirà al 100% di Valentino? La posta in gioco è alta perché riguarda un’icona dell’alta moda italianae l’architettura industriale di un gruppo francese chiamato a ritrovare slancio in un ciclo meno benevolo del previsto.

La cronologia proprietaria dice molto sulla Maison: nel 1998 l’ingresso di Hdp (famiglia Romiti), nel 2002 il passaggio a Marzotto, nel 2007 il controllo a Permira, nel 2012 l’acquisizione (al 70%) di Mayhoola, fino all’estate 2023, quando Kering investe circa 1,7 miliardi di euro per il 30%, su una valutazione complessiva di circa 5,6 miliardi di euro, con opzione per salire al 100% entro il 2028. Poi la virata: nel settembre 2025, Kering e Mayhoola rinviano le finestre di esercizio delle opzioni, spostando di un anno la prospettiva di cambio di controllo: niente rivoluzioni azionarie almeno fino al 2028, con call di Kering slittata al 2029 e put di Mayhoola rinviate al 2028-2029.

Nel frattempo, la Maison ha affrontato un passaggio cruciale: l’addio di Pierpaolo Piccioli nel marzo 2024 e la nomina di Alessandro Michele a direttore creativo (efficace dal 2 aprile 2024). Sullo sfondo, conti non brillanti nel 2024: ricavi a circa 1,31 miliardi di euro (-2% a cambi costanti) ed EBITDA a 246 milioni (-22%). Infine, un tassello industriale tutt’altro che marginale: dal 1° gennaio 2026, Valentino Eyewear entra nel perimetro di Kering Eyewear. Tutti elementi che, se Kering comprasse il 100%, ridisegnerebbero priorità e tempi del rilancio.

Gli scenari possibili 

Con il 100%, Kering potrebbe replicare il modello “casa madre forte – maison autonome”. Tradotto: governance, investimenti, supply chain, controllo qualità, retail e pricing in linea con gli standard del gruppo; ma tutela del lessico di Valentino, delle sue maison codes e del sistema couture a Roma (Piazza Mignanelli) come sorgente di desiderio che alimenta il resto. Il recente ingresso di Valentino Eyewear in Kering Eyewear va già in questa direzione di controllo verticale per i segmenti ad alta resa.

Sfruttare di più la piattaforma industriale del gruppo per far crescere la pelletteria (margini superiori all’RTW), ottimizzare i tempi di sviluppo, coordinare acquisti e produzione, riallineare merchandising e calendari. Obiettivo: aumentare lo share di leather goods sul mix, spingere le icone (borse, piccola pelletteria, calzature) e lavorare sulle famiglie prezzo intermedio-alto con un approccio “price architecture” rigoroso.

Si potrebbero mettere a sistema le “categorie ponte”. Gli occhiali sono già nel perimetro Kering Eyewear (dal 1° gennaio 2026). Sul fronte beauty, resta in vigore la licenza con L’Oréal (accordo siglato nel 2018, efficace dal 2019): nel breve-medio periodo, la strategia più realistica è co-gestire l’immagine e la storification dei lanci affinché raccontino la stessa Valentino che sfila in passerella, sfruttando la capacità distributiva del partner e l’effetto “Born in Roma” nel portafoglio fragranze.

Ma resta il nodo del prezzo: l’ingresso del 2023 attribuiva a Valentino una valutazione di circa 5,6 miliardi di euro (equity più debito). Ma i conti 2024 — ricavi a 1,31 mld e EBITDA 246 mln — spingono Kering a segnalare che un’eventuale acquisizione “totale” oggi potrebbe avvenire a multipli “sostanzialmente inferiori” a stime interne precedenti (intorno a 4 miliardi). Il rinvio delle opzioni al 2028-2029 dà tempo per migliorare risultati e ridurre l’impatto sul debito del gruppo, che nel 2025 è stato osservato con attenzione dal mercato.

La separazione dei ruoli in Kering (con François‑Henri Pinault presidente e il manager italiano Luca de Meo nominato CEO dal 15 settembre 2025) ha già prodotto una prima scelta: dilazionare il deal, mettere in sicurezza il profilo finanziario e concentrarsi sui turnaround interni. Una Valentino “più sana” nel 2028-2029 è anche una Valentino più cara — ma meglio acquistata. La posizione di Mayhoola: il fondo del Qatar ha negato ipotesi di cessioni a terzi e ha accolto il rinvio come un modo per valorizzare il marchio in un ciclo più favorevole. Non è escluso, in prospettiva, un’ingegneria che contempli partecipazioni incrociate o forme di partnership più ampie nel lusso, ma oggi lo scenario base è tenere la rotta congiunta fino alle nuove finestre. Il lusso sta vivendo un ciclo meno uniforme; la concorrenza di LVMH e gli “alti e bassi” di Gucci impongono disciplina. Un’acquisizione anticipata, senza basi industriali e creative ben assestate, sarebbe un azzardo. Se l’operazione avverrà con multipli più ragionevoli e su metriche in miglioramento, Kering potrà consentire a Valentino investimenti più profondi (atelier, manifattura, retail) senza compromettere la leva finanziaria del gruppo.

Produzione e Made in Italy: dove passano i confini

Se Kering prendesse il 100%, la questione produzione tornerebbe centrale. La forza di Valentino è nel saper fare italiano: atelier, ricami, lavorazioni che sostengono la couture e — per osmosi — il RTW femminile. La pelletteria, invece, è il crocevia: industrializzare senza “appesantire”, garantire lead time più brevi e quality control di standard gruppo. Il rischio di “delocalizzare” il cuore del marchio è limitato dalla natura stessa della Maison; più probabile una rete mista: atelier a Roma, partner manifatturieri selezionati in Italia per RTW e pelle, centri di eccellenza condivisi con altre case del gruppo per specifiche fasi (tintura, metalleria, componentistica). L’obiettivo? Tenere Roma come “fonte” e portare la qualità — e i margini — sugli scaffali globali.